Бланк оценки кандидата после собеседования

Дистанционная оценка кандидатов на собеседовании

Бланк оценки кандидата после собеседования

Методы дистанционного подбора персонала становятся все более и более популярными. При доступности средств связи, они помогают эффективнее использовать время и решают вопросы расстояния между соискателем и HR-ом.

При этом, во время подбора примерно 2/3 работодателей придают значение не только профессиональным знаниям, достижениям соискателей, но и т. н. «мягким навыкам» или soft skills. О том, как все это оценить на дистанционном собеседовании, и пойдет речь в статье.

Методы оценки кандидатов на собеседовании

По современным методикам, для изучения и отбора людей, претендующих на работу в компании, HR-менеджеры используют:

  • проверку биографии;
  • анализ рекомендаций;
  • проверку способностей и профессиональной пригодности;
  • специализированные интервью;
  • психологические тесты;
  • нестандартные методы — графологический анализ, изучение астрологических или нумерологических данных, исследование на полиграфе («детекторе лжи»).

Сейчас даже собеседование и психологическое тестирование зачастую проводятся дистанционно. Для онлайн-собеседования применяют современные средства связи: от скайпа до мессенджеров в соцсетях.

По отзывам соискателей и специалистов по найму, после переноса подбора специалистов в мессенджеры и соцсети, выбор сотрудника стал занимать намного меньше времени, чем раньше, — в среднем, 1 рабочий день.

Безусловно, такой прием экономит время и ресурсы как HR-менеджера, так и соискателя. Рекрутер не тратит время на получение резюме от претендентов, а те, в свою очередь, получают быстрый ответ: подходят ли они по своим качествам на предлагаемую должность.

Онлайн интервью можно подать как одно из проявлений уважения к претенденту. Особенно, если предполагаемая работа не требует постоянного присутствия сотрудника в офисе, или в условиях мегаполиса, когда дорога может занимать больше часа.

Правда, при удалённом собеседовании может возникнуть сложность анализа информации от соискателя. Как преодолеть эти трудности? Давайте взглянем подробнее.

Что и как следует изучать на интервью?

Во-первых, важно избегать личностных суждений — пристрастных рассмотрения несущественных признаков. Претендент может принять видеозвонок и совершенно забыть позаботиться о фоне за спиной. А там семейная реликвия — ковер времен СССР, достойно оцененный молью. Всего один взгляд — и HR уже пометил минус балл, часто даже не осознанно. Поэтому основным становится вопрос о критериях.

Во-вторых, критерии и методики оценки должны быть:

  • достоверными;
  • объективными;
  • понятными менеджерам по персоналу, оцениваемым людям и сторонним наблюдателям;
  • не зависящими от внешних условий.

Согласно общепринятым методикам, специалисты по персоналу анализируют:

  • соответствие навыков и знаний соискателя должности, на которую он претендует;
  • мотивы и цели кандидата, его поведение;
  • возможность вписаться в коллектив, принять корпоративную культуру и возможность следовать ей;
  • аккуратность и опрятность внешнего вида, соблюдение дресс-кода;
  • финансовую безопасность и уверенность в будущем сотруднике.

В-третьих, HR-ам важно прогнозировать будущую эффективность специалиста на рабочем месте. Для оценки профессиональных навыков и потенциала, поведения в рабочей среде и нестандартных ситуациях хорошо подойдет тестирование с индивидуальными деловыми упражнениями. В зависимости от целей анализа, тестирование может как предварять собеседование, так и следовать после него.

На что обратить особое внимание?

Желательно составить список компетенций кандидатуры на ранних этапах подбора, ещё до составления вакансии и проведения собсеседования. В него входят поведенческие и личностные качества, а также знания и навыки, важные для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Документ составляют двое: непосредственный начальник будущего работника и HR-специалист, который будет беседовать с кандидатами и оценивать их.

Важный момент: HR-менеджеру очень желательно разбираться в сфере работы нанимаемого специалиста, хотя бы на теоретическом уровне. Иначе разочарования с обеих сторон неминуемы:

  • Специалист, под началом которого предстоит работать соискателю, будет обвинять менеджера по персоналу в плохом подборе;
  • А сами претенденты зададутся простым вопросом: что я здесь делаю?

И ни один из участвующих в процессе найма не получит ни фактического результата, ни морального удовлетворения.

Если HR не разбирается в работе и задачах нанимаемого сотрудника, то на собеседовании должен присутствовать начальник отдела, в котором будет работать кандидат. А для экономии времени и сил профессиональные вопросы следует задавать в начале встречи.

Кроме живого интервью, составить впечатление о кандидате помогает тестирование. Однако, тесты бывают разными. Профессиональные показывают лишь «hard skills», или профессиональные навыки.

Психологические тесты показывают черты характера, мотивацию, способности респондента.

А на собеседовании видна связь между ними, например, насколько претендент использует коммуникативные навыки в работе и жизни, как общается в коллективе или один на один с коллегами, и т. д.

Интервью по результатам тестирования

Научно доказана эффективность комплексного тестирования, когда одновременно проверяются и личностные качества, и профессионализм, и мотивация.

Комплексные тесты, разработанные компанией «Лаборатория Гуманитарные Технологии», раскрывают профессиональный потенциал кандидата с разных сторон: к какой работе и в каких условиях он стремится, какие задачи даются ему легче, какую роль в коллективе он готов выполнять, какой стиль управления выбирает и т.д.

По результатам тестирования рекомендуется проводить ещё одно интервью — верификационное.

Оно позволяет уточнить полученные по его результатам выводы, а также дополнить психологических портрет кандидата дополнительными штрихами — его опытом, текущей ситуацией и целями, профессиональными трудностями и победами.

В условиях оценки соискателей на важные для компании позиции, особенно важно комбинировать различные, взаимодополняющие методы исследований.

Особое внимание следует уделять не столько итогам прохождения тестов, сколько ответу на вопрос — почему они именно такие? Показывают ли они уровень знаний и навыков?

Например, некоторые люди во время тестирования испытывают стресс. Волнение может отразиться на результатах прохождения исследования. Если претендент садился за выполнение заданий без отдыха после работы, оно не будет достоверным.

Верификационное интервью помогает уточнить и при необходимости скорректировать полученные результаты. Благодаря сочетанию разных методов и способов оценки, психологический портрет кандидата оказывается наиболее близким к реальности.

Для подтверждения результатов тестирования или как отдельный, профессиональный опрос можно использовать case-интервью — моделирование ситуации, задачи без правильного ответа. Оценивается подход соискателя к решению, поиск возможных путей.

Такое исследование чем-то напоминает еще советский способ сдачи экзаменов, когда учащийся должен был не только вывести ответ, но и доказать правильность пути размышлений.

Оценка после собеседования

По завершению беседы целесообразно:

  • сравнить профессиональные навыки и психологические особенности кандидата с профилем должности;
  • определить коммуникативные особенности и ценности человека и их соответствие корпоративной культуре организации;
  • оценить безопасность будущего сотрудника для компании.

На большинство позиций можно использовать специальный бланк оценки, куда вносится основная информация. Его желательно заполнить сразу после беседы. Это позволяет зафиксировать информацию и вернуться к ней позже, при сравнении кандидатов и их ценности.

Способ помогает HR-у увидеть, что большинство качеств кандидата хорошо вписываются в требования должности. Но некоторые качества не вполне соответствуют ожиданиям. И нужно определиться, насколько это расхождение критично. К примеру, можно ли провести дополнительное обучение, есть ли смысл вкладываться в его развитие. Возможно, с некоторыми «недостатками» компания готова «смириться».

Например, в проект, связанный с разработкой компьютерной игры, требовался гейм-дизайнер. Позицию необходимо было закрыть очень быстро. Нужный специалист откликнулся оперативно.

Претендент имел нужную квалификацию, опыт работы с корпоративными инструментами. Но на момент трудоустройства практически не умел общаться в коллективе.

В итоге было принято решение об удалённой работе гейм-дизайнера, с посещением офиса дважды в неделю.

Выводы

Сочетание качественного психологического теста с экспертными методами оценки (наблюдения и интервью) — более точный метод, чем привычное собеседование. Однако, в зависимости от целей, HR может отдавать предпочтение одной из процедур.

Например, в случае массового подбора самый быстрый и бюджетный путь — отсев по результатам тестирования. Он позволяет не тратить «живое» время специалиста на заведомо непригодных кандидатов.

Чем выше квалификация оцениваемого соискателя, тем больше на первый план выходит комбинирование различных процедур для анализа, в том числе дорогих.

По этим же причинам разным категориям претендентов нужны отдельные тесты с адаптацией к требованиям компании.

Комплекс «интервью + тест» помогает уйти от субъективности в оценке и вместе с тем, даёт специалисту по персоналу больше информации.

Компания получает более полные характеристики соискателя, чем при обычном собеседовании, и может более точно сравнить предлагаемую работу с возможностями и интересами человека.

Удалённое интервью в сочетании с тестированием — удобная и высоко точная комбинация для быстрого подбора сотрудников. Этот формат — одно из немногих решений на рынке труда, которое устраивает всех его участников.

Источник: https://ht-lab.ru/knowledge/articles/otsenka-kandidatov-na-sobesedovanii/

Как оценить кандидата за час. Чек-лист

Бланк оценки кандидата после собеседования

Соискателю и работодателю искать друг друга, все равно что искать свою вторую половину: долго, сложно, а вероятность ошибки крайне высока. Но, к счастью, существуют специальные методики, которые позволяют свести риски к минимуму.

Обучиться этим приемам не сложно, ниже читайте ключевые моменты из учебника признанного эксперта в подборе персонала Светланы Ивановой.

Эта методичка уже много лет является настольной книгой для большинства HR — менеджеров; она сохраняет свою актуальность до сих пор и поможет выявить подходящих людей из всего многообразия специалистов.

Главные тезисы:

— Четко сформулированные требования к кандидату – обязательное условие для успешного подбора персонала;

— Принимать участие в поисках сотрудника должны несколько специалистов;

— Нереально сделать правильный выбор в отрыве от задач компании, ситуации на рынке, специфики вашего бизнеса и особенностей корпоративной культуры;

— Адекватную оценку специалиста невозможно осуществить с помощью одной методики, необходимо комбинировать различные приемы в процессе общения;

— Интервью с кандидатом должно походить не на допрос, а на переговоры: вы «продаете» компанию, а кандидат «продает» себя;

— Задавать темп и тему беседы — задача интервьюера, не позволяйте перехватывать инициативу;

— Критически важно следить не только за тем, что говорит человек, но и за тем, как он строит свою речь, какие использует формулировки;

— Понять, как себя и свою работу на самом деле оценивает соискатель, можно, используя лингвистический анализ речи — это не сложно, расскажем подробно.

«Уровень людей, работающих в компании, – решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании».

Анализ метапрограмм.

Человек управляет содержанием и смыслом своей речи, но ее формой управлять, к сожалению или к счастью, не может. Построение фраз кандидата расскажет вам о том, как он воспринимает окружающий мир, какими категориями мыслит. В этом случае оценивать нужно некие мысленные установки, которые являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений.

Тип референции.

— Внутренняя референция: ориентация человека на собственное мнение. Такие кандидаты подходят для работы в контролирующих и проверяющих организациях, они легко отстаивают свое мнение и не поддаются чужому влиянию;

— Внешняя референция: ориентация человека на мнение окружающих. Такие кандидаты подходят для исполнительской работы, они умеют слышать задачи, ими можно эффективно управлять;

— Смешанная референция: считается самым удачным типом ввиду универсальности возможностей, кандидат сможет подстроиться под свою работу.

Как определить? Задайте в процессе собеседования 10 вопросов не подряд. Например: «Как Вы определяете, успешно ли идет проект?».

Каждый ответ кандидата фиксируйте в ту или иную референцию («я сам это определяю» или «по оценке других»), и позже, анализируя результат, посмотрите, как распределились ответы.

Полученное соотношение и будет нужным вам результатом. Обращайте также внимание на другие, не менее важные, характеристики:

Стремление-избегание. Если человек описывает, как ему хотелось бы работать, это признак стремления; если же он отталкивается от того, чего бы ему не хотелось, – это избегание (сравните: «интересная работа» и «нерутинная работа»). Имейте ввиду, что «избегающие» люди обычно обращают внимание на ошибки и не склонны рисковать.

Процесс-результат. Попросите кандидата описать свой идеальный отпуск. Если он собирается за впечатлениями и эмоциями, значит мотивирован на процесс; если же делается акцент на том, чтобы вернуться отдохнувшим и полным сил, значит мотивирован на результат. Понятно, что люди первого типа успешны там, где нужно соблюдать процессы, вторые же – там, где важны достижения.

Процедуры-возможности. Люди процедур предпочитают поддерживать раз и навсегда устоявшиеся нормы и правила, а люди возможностей нацелены на инициативу и обновления. О принадлежности кандидата к тому или иному типу вам подскажут, к примеру, такие слова из его лексики: «придерживался», «поддерживал» (процедуры) и «придумал», «внедрил» (возможности).

Сходство-различие. Характеристика, говорящая о привычке кандидата искать компромиссы или, наоборот, различия.

Не требует специальных вопросов для выявления, достаточно внимательно слушать собеседника и обращать внимание на слова-маркеры, указывающие на желание достигнуть договоренностей либо, наоборот, дистанцироваться. Здесь же проследите, как соотносится «сходство-различие» и «процедура-возможности».

Комбинации характеристик дают потрясающе точные выводы, на основании которых можно принимать кадровые решения как в отношении соискателей, так и действующих сотрудников.

Например, человек, у которого преобладают параметры:

«процедура» и «сходство» — жесткий консерватор;

«сходство» и «возможности» — эволюционер;

«различие» и «процедуры» — склонность к контролю;

«различие» и «возможности» — революционер.

Здесь же обратите внимание на то, кем человек видит себя в работе: одиночкой, командным игроком или менеджером. Понятно, что одиночке придется не по нраву работа, где ценятся достижения всего коллектива, а командному игроку будет трудно достигнуть успеха, если «отлучить» его от общества. Менеджер склонен оценивать свою эффективность, исходя из достижений своих подчиненных.

-окружение. Когда вам нужно понять, с людьми или с документами/машинами кандидату удается работать лучше всего, просто слушайте речь и анализируйте, что чаще упоминается: люди (ученики, клиенты, коллеги) или инструменты (документация, оборудование).

Активность-рефлективность. Если вашей компании требуется инициативный и самостоятельный сотрудник, в его ответах должны преобладать активные формы («я позвоню, я сделаю»). Безличные предложения («надо сделать, проанализировать») говорят о том, что он склонен к рефлективности и скорее будет хорошим исполнителем.

«…Человек, желая получить работу, часто не хочет или не может (совершенно искренне заблуждаясь) правильно оценить свои возможности и предпочтения по работе – самостоятельно, в команде или в качестве менеджера».

Чтобы грамотно оценить все перечисленные характеристики, интервьюеру необходимо задавать правильно построенные вопросы. Так, спрашивая у кандидата: «Ценен ли для вас коллектив?», вы наталкиваете его на ожидаемый ответ.

Другое дело, если задать более общий вопрос: «Что для вас важно в работе?» Понятно, что закрытые вопросы не дадут вам возможности раскрыть кандидата, а слишком подробные и многословные вопросы подскажут кандидату нужный ответ.

Придерживайтесь золотой середины.

Будет правильно, если список требований к кандидату (далее — профиль должности) определят два человека: HR-менеджер и руководитель будущего сотрудника, поскольку первый компетентен в том, что касается общей ситуации на рынке труда и в компании в целом, а второй лучше разбирается в конкретных задачах, стоящих перед новичком. Главное, чтобы они при этом сумели договориться и четко сформулировать, какие именно навыки, знания и личные качества будут требоваться кандидату для успешной деятельности.

«Нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов – есть те, кто подходит для этой организации и этой работы, и те, кто не подходит». Часто возникает ситуация, когда ЛПР очаровывается соискателем, основываясь только на своей интуиции и результатах решенного кандидатом кейса.

Учитывать здесь нужно специфику самой работы, особенности корпоративной культуры, отношения между сотрудниками, стиль руководства. Нередко случается, что подходящий по результатам кейса кандидат просто не может ужиться в новом коллективе или не находит общего языка с боссом.

Да, подтвержденные умения и знания — это прекрасно, но без выявления метапрограмм, истинных ценностей и нематериальных мотиваций человека вы сильно рискуете.

«…Интуитивно нам больше нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции очень трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим».

Принципы создания идеального и реалистичного профиля должности:

— Максимально конкретные формулировки. Что имеется ввиду? Например, коммуникабельность включает в себя сразу несколько характеристик: умение поддерживать разговор, любовь к общению, способность быстро устанавливать контакт с собеседником. Определитесь, какое именно качество является приоритетным для вашей конкретной позиции.

— Распределите все свои требования по приоритету. Умение убеждать для PR-менеджера действительно необходимо, а для офис-менеджера только желательно. Конечно, вы можете сделать каждое требование обязательным, но удастся ли вам найти такого универсального специалиста к нужной дате?

— Разработайте заранее методы оценки для характеристик будущего сотрудника. С их помощью вы будете измерять профессионализм кандидата. Одни и те же приемы неприменимы ко всем должностям сразу.

Правила эффективного интервью:

Для того, чтобы успеть оценить кандидата за час, беседа должна быть структурирована. Идеальное интервью, дающее вам возможность по-настоящему раскрыть соискателя и оставляющее у него приятное впечатление даже после отказа (что важно для поддержания хорошего имиджа компании) всегда похоже на переговоры, а не на допрос. Вариант структуры ниже:

— Ознакомительный этап, 5-10 минут, соискатель осваивается в незнакомой обстановке, вы составляете первое впечатление о нем посредством нескольких общих вопросов;

– Краткий рассказ о компании в целом — миссия, ключевые проекты, цели, 5 минут; после чего следует подробный рассказ о вакансии — причина поиска и особенность должности именно в вашей компании. Кандидат услышит специфику вашего бизнеса, а чуть позже вы сможете оценить, умеет ли он работать с новой информацией, задав ему ситуационные вопросы, 10 минут;

— Традиционное интервью, от 30 минут; не делайте выводов на основе одного ответа, возвращайтесь к сомнительным данным несколько раз, используя при этом разные виды вопросов и поддерживая быстрый темп беседы. Не забывайте о доброжелательном тоне даже тогда, когда проверяете реакцию на стресс;

— Вопросы кандидата, до 10 минут; этап нужен не только интервьюируемому: ориентируясь на услышанные вопросы, вы сможете оценить, что именно интересует его в работе и насколько он разбирается в теме;

— Обсудите, когда и каким образом вы дадите кандидату обратную связь.

«В природе и обществе не существует идеальных кандидатов, поэтому очень важно уметь расставлять приоритеты в требованиях к кандидату и выбирать лучшего».

Типы вопросов на интервью:

-Кейс, он же — ситуационный вопрос — это всем известный, широко используемый метод оценки, при котором кандидату предлагается проговорить способ решения N задачи либо прописать его, если речь идет о проверке знаний программ или сервисов, к примеру.

Кейсом бывает просьба поддержать беседу на английском, если собеседуется переводчик или завести в 1С карточку сотрудника по форме Т2, если речь идет о специалисте по первичному кадровому делопроизводству.

Здесь, в зависимости от ваших целей и подобранных вопросов, могут проверяться: компетенция, вовлеченность в тему, креативность, стрессоустойчивость, скорость принятия решения и даже чувство юмора.

— Проективные вопросы легко помогут вам выявить мотивацию кандидата, уровень его честности, привычное поведение в коллективе и в конфликтных ситуациях, принципы построения карьеры. Как это работает? Вы предлагаете кандидату дать оценку не себе, а людям в целом.

Например, можно задать такой вопрос: «Почему одни добиваются успеха, а другие – нет?» Дело в том, что психология человека так устроена — оценивая поступки других людей, мы, на самом деле, строим проекции на себя. Такой метод оценки является наиболее информативным.

Начинайте вопрос с вопросительного слова, говорите в темпе и чередуйте темы так, чтобы проективные вопросы не шли подряд.

Лингвистический анализ речи.

Несложный метод, требующий всего лишь вашей внимательности, концентрации и, конечно, активной практики. Любое слово состоит из номинативной (называющей) и коннотативной (оценочной) части. Первая в обычной речи поддается контролю, вторая — нет.

Предположим, кандидат объясняет, почему, получив диплом преподавателя, он в итоге стал выстраивать карьеру бизнес-тренера: «Мне пришлось отказаться от преподавания в школе из-за низких заработков.

Однако я смог найти сходную профессию: теперь я занимаюсь тренингами, и у меня появилось больше возможностей для самореализации, а также финансовая обеспеченность».

Здесь мы наблюдаем признаки как отрицательной оценки своего опыта («пришлось», «низкие заработки»), так и положительной («смог найти», «больше возможностей», «самореализация»). Причем положительная оценка преобладает. Данный метод позволяет вам понять, как свой опыт, знания и умения оценивает сам кандидат.

«…В ряде случаев кандидат сознательно идет на искажение действительности, а иногда это происходит подсознательно, на уровне вытеснения неприятной для себя информации».

Следя за речью собеседника, вы сможете также составить четкое представление о том, что его привлекает (например: «Приятно, что мы быстро подружились с коллегами»), что демотивирует («Рутинная работа мне быстро наскучила»), а что толкает на трудовые подвиги («Чем сложнее поставленные задачи, тем интереснее работа»).

Правда или ложь.

В задачи интервьюера входит не только получить сведения об опыте, знаниях и личных качествах кандидата, но и проверить достоверность этой информации. Как правило, кандидат не лжет, а использует в своей речи прием «конструирования», то есть моделирует ситуацию, «чтобы представить ее в социально-приемлемом или выгодном для себя свете».

Причем конструирование может репетироваться заранее или строиться на ходу (в этом случае вы заметите, что человек стал отвечать на вопросы медленнее, в его речи неожиданно появились слова-паразиты).

Признаками и того и другого вида являются подмена одного ответа другим, близким по содержанию, и «рационализация», то есть замена реального ответа на поставленный вопрос усложненным ответом, который не дает реальной информации. Чтобы помешать кандидату конструировать речь, задавайте нетипичные вопросы и часто меняйте тему разговора.

Если какой-то ответ вызывает у вас сомнения, вернитесь к нему позже, переформулировав вопрос. Кроме того, вы можете спросить у кандидата: «В нашей компании ценят честность. Случалось ли так, что вы обманывали?» Он либо даст нужный ответ – «нет», либо постарается быть честным. А вам останется сделать выводы.

©HRBest кадровый консалтинг

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5e3e939e9c43973fad056fc1/kak-ocenit-kandidata-za-chas-cheklist-5e9ddd12b6e0833eb9ee6322

Бланк оценки кандидата после собеседования

Бланк оценки кандидата после собеседования

Как только за кандидатом захлопнется дверь, не откладывая в “долгий ящик”, пока свежие впечатления не испарились, оцените его. После того как нижеприведенный бланк будет заполнен (а предварительно распечатан по образцу), положите его в личное дело кандидата.Эта форма оценки кандидата будет удобна, если вы придерживались рекомендованной схемы проведения интервью.

Она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.Бланк оценки кандидатаФ.И.О.

кандидата: _______________________________________________ ________________Должность: _____________________________________________________ ________________

Дата интервью: “_________ “____________200__ года

Установленное время начала интервью _____________________________ ________________Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________№ _____________________________________________________________ _________Характеристика “Идеальный” кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата)  __ ________________________________________________________________ _____________ _

Оценка

    1. Пол _____________________________________________________________ ________________
    2. Возраст __________________________________________ _______________ _____________
    3. Семейное положение ______________________________________________ _____________
    4. Названия учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей знания. Его желательная
      специализация и дополнительное образование ________________________ ______________________________________________________
    5. Названия возможных занимаемых кандидатом  должностей._______
    6. Профиль и названия компаний, где кандидат мог бы получить и освоить необходимые для вакансии навыки.
    7. Минимальный опыт работы.
    8. Список, должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.  
    9. Степень владения оргтехникой (ПК, ксерокс, факс, др.), знание программных продуктов.

10. Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату. 

    1. Наличие автомобиля, водительских прав с указанием категории, стажа вождения. 
    2. Наличие жилья, желательное место проживания.
    3. Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить  новые  навыки .
    4. Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности 
    5. Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации.
    6. Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании 
    7. Дополнительные требования.

Краткая информация и мнение должностного лица, проводившего первичное интервью (т.е. ваша неформальная оценка кандидата) тоже очень важна. Ниже приведена форма, по которой вы сможете оценить соискателя.

Для заполнения этой формы обведите подходящую (вашему, по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке. Посчитайте общую оценку, максимальный балл равен 60 минимальный – 12.

Оптимальный балл получится, если кандидат набрал не больше трех троек при условии, что остальные отметки 4 и 5.

При оценке не путайте внешний вид со стоимостью одежды и личным вкусом кандидата, в графе внешний вид имеется в виду аккуратность прически, адекватный макияж и маникюр (если перед вами женщина), чистая, опрятная, подходящая случаю одежда, ненавязчивость аксессуаров.

Кроме тембра голоса, нужно обращать внимание на темп речи, возможные дефекты звукопроизношения, словарный запас, использование жаргонных слов. В графе физического состояния особо внимательно оценивайте женщин и пожилых людей. Также следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые могут быть достаточно быстро приобретены в процессе адаптации на рабочем месте (критичность условий).
ВНЕШНИЙ ВИД
    1. Неопрятный
    2. Небрежность в одежде
    3. Опрятный
    4. Уделяет особое внимание своему внешнему виду

5 Безупречный
ГОЛОС

    1. Резкий, раздражающий
    2. Невнятный
    3. Приятный
    1. Ясный, понятный
    2. Экспрессивный, энергичный

ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ

    1. Неприятная, нездоровая внешность
    2. Неэнергичный, апатичный
    3. Хорошая физическая форма, приятная внешность
    4. Бодрый, энергичный
    5. Очень энергичный, в отличной форме

ПОВЕДЕНИЕ

    1. Нервный
    2. Стеснительный
    3. Манерный
    4. Напряженный
    5. Смущенный
    6. Спокойный
    7. Адекватный
    8. Необычайно выдержанный

УВЕРЕННОСТЬ

    1. Застенчивый
    2. Заносчивый
    3. Последовательный, доказательный
    4. Достаточно самоуверенный
    5. Прямолинейный
    6. Демонстрирует уверенность
    7. Необычайно самоуверенный

ХОД МЫСЛЕЙ

    1. Нелогичный
    2. Неопределенный
    3. Неясный
    4. Распыляется по пустякам
    5. Ясно выражается, слова адекватны значениям
    6. Убедительный
    7. Логичный
    8. Необычайная способность в логике мысли

ГИБКОСТЬ УМА

    1. Тугодум, медленно соображает
    2. Равнодушно воспринимает сказанное
    3. Внимателен, четко выражает свои мысли
    4. Сообразителен, задает адекватные вопросы
    5. Необычная острота ума, воспринимает комплекс идей

МОТИВАЦИИ И АМБИЦИИ

    1. Вял, не амбициозен
    2. Отсутствие интереса к саморазвитию
    3. Демонстрирует стремление к саморазвитию
    4. Определяет будущие цели, хочет добиться успеха
    5. Высокие амбиции, саморазвитие

ОПЫТ РАБОТЫ, ОБРАЗОВАНИЕ

    1. Не соответствуют должности
    2. Не соответствуют, но полезны
    3. Соответствуют
    4. Выше требуемого
    5. Особо подходящие
    6. Продолжает учиться, повышать уровень

ЛИЧНОСТЬ КАНДИДАТА

    1. Незрелый, импульсивный
    2. Упрямый
    3. Разумный, зрелый
    4. Кооперативный
    5. Ответственный
    6. Зрелый, самодостаточный

ОТНОШЕНИЕ К ПРЕЖНЕМУ МЕСТУ РАБОТЫ

    1. Ярко негативное
    2. Демонстрирует недовольство
    3. Уклоняется от прямых вопросов
    4. Выражает позитивное отношение
    5. Демонстрирует позитив, объективно оценивает  “+”  и “-“

ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ

    1. Выражает крайнюю степень смущения или агрессии
    2. Заметно нервничает
    3. Не выражает дискомфорта, не стремится продолжать беседу
    4. Демонстрирует спокойное поведение, продолжает диалог
    5. Реагирует адекватно, ищет способы продолжения беседы

Принятое решение: “Принять” ( ), “Отказать” ( )

  • Оценка персонала
  • Подбор персонала
  • Подбор и отбор, Рынок труда

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/doki/blank-ocenki-kandidata-posle-sobesedovaniya

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.